麦格纳：车界“富士康”是如何练成的？| 案例

导语：除了轮胎和玻璃之外的所有汽车零部件，它都能制造。众多的世界名车，也都是由它研发和生产，其就是“全世界最大的没有自己品牌的汽车制造商”，来自加拿大的麦格纳国际集团。

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张军智 | 作者 砺石商业评论 | 出品

时代的发展犹如大海的波涛一般，一浪接着一浪，幸运踩到浪涛上的企业，总会成为备受瞩目的时代弄潮儿。

但稍加观察不难发现，每一波时代浪潮退却之后，最大的赢家并非站在浪涛之巅的明星企业们，而是隐匿在这些弄潮儿背后的巨头们。它们不仅攫取了市场上的最大利润，掌握着产业发展的核心科技，更重要的是，它们还有远比台前企业更长的高峰期和生命周期。

PC浪潮背后的微软、英特尔，智能手机浪潮背后的谷歌、高通与联发科，都是这样的典型案例。

今天我们要介绍的就是一家已有65年历史，但依然在汽车产业界有着举足轻重地位的低调巨头，它就是来自加拿大的麦格纳国际集团。

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车企背后的巨头

提到麦格纳，相信很多国人并不熟悉这个企业，但低调的声名，并不能掩盖其在汽车领域中的实力。

关注汽车产业的读者或许早年都为一件事欣喜过，那就是2013年国产观致3轿车在极具权威的Euro-NCAP（欧洲新车安全评鉴协会）碰撞测试中，取得了该测试历史第二高分的惊人成绩（仅次于沃尔沃V40，排在全球海量的车型之前）。

这对当时尚拿不出几辆像样自主乘用车的中国汽车产业而言，无疑是“放卫星”一样的存在。要知道在此之前，令国人颇为自豪的国产轿车——中华尊驰在Euro-NCAP碰撞测试中，只拿到了一星的成绩，被欧洲媒体贬损为“来自中国的废铁”。而陆风的一款车，更是只拿到了零分，成为德国媒体口中“过去20年的碰撞测试历史中最糟糕的成绩”。

所以观致3成绩横空出世后，国人一方面为国产车取得的进步感到欢欣鼓舞，另一方面也惊讶于观致汽车背后奇瑞集团的技术实力，但事实上，观致3的整个系统工程设计，当时奇瑞是交给了麦格纳作主导。

麦格纳不仅主导了观致3的研发设计，像宝马的首款城市SUV——第一代X3，与宝马就没什么关系，从研发到生产都是麦格纳的子公司麦格纳斯太尔完成的，可以说宝马只是贴了自己的车标。奔驰引以为傲的“4Matic”全轮驱动系统，第一代也是由麦格纳斯太尔研发。另外，像阿斯顿马丁Rapide四门轿跑、奔驰G级、奔驰M级、标致RCZ、大切诺基、宝马5系、丰田Supra、捷豹I-PACE和E-PACE、路虎等众多名车，不是由麦格纳代工生产，就是从研发到生产都是麦格纳一手包办。

由于强大的设计、研发、规模化代工生产能力，麦格纳在业界有着“代工皇帝”“车圈富士康”的称号。不过，麦格纳的老本行更具竞争力，那就是零部件生产与供应。

麦格纳是全球最多元化的汽车零部件供应商，其产品和技术几乎涵盖了轮胎和玻璃之外的所有汽车零部件细分市场。比如当前很多车型的双离合变速箱、电子控制系统、安全系统、闭锁系统、座椅、后视镜……都来自麦格纳。

《美国汽车新闻》对外发布的2022年全球汽车零部件供应商百强榜显示，麦格纳排名第四，仅次于博世、电装与采埃孚。

麦格纳2022年全球销售额达到378亿美元，约合人民币2600多亿，位列世界500强第392位，其全球工厂数为343家，其中65家在中国，员工数量超过17万人，在中国的员工有2.5万人。

不过如此庞大体量以及出众实力的麦格纳，60多年前还只是一家生产简单模具的小作坊。

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麦格纳的诞生与崛起

伟大事业背后总会有一个了不起的领导者，麦格纳的伟业，源自一个叫弗兰克·斯特罗纳克的奥地利人。

1932年，斯特罗纳克出生在奥地利东南部阿尔卑斯山下的一个贫困工人家庭。那时，经济危机还在资本主义世界肆虐，几年之后，奥地利又被卷入二战，斯特罗纳克从小跟着父母艰难求生。14岁时，他不得不辍学到奥地利魏茨的一家工厂做模具学徒，时常只能喝点玉米粉粥果腹。

二战后，随着资本主义世界经济的恢复，逐渐长大的斯特罗纳克产生了追逐财富和看看世界的梦想。他向四个国家申请工作签证，结果只有加拿大通过了。21岁时，他带着200美元和一个手提箱，到加拿大淘金。

斯特罗纳克先是找了份在医院地下室削土豆、洗盘子的工作，后来又在一家为战斗机生产零件的公司工作，但也只干了几个月，就被解雇。看到福特汽车在招聘工具匠，他跑去应聘，但被以太年轻没有经验为由拒绝。

历经多次挫折，吃了不少苦头后，1955年，斯特罗纳克在多伦多一个奥地利同胞的小工具坊找到了工作。由于他此前的工具匠经验，斯特罗纳克很快崭露头角，受到老板器重，并被升任为操作经理，之后又成为合伙人。这让他获得了人生的信心。

1957年，经过近三年的辛勤工作和资金积累，斯特罗纳克创办了一家只有一名员工（他自己）的模具公司——Multimatic。Multimatic公司建在一个老房子里，面积大约四个车库那么大，设备多是斯特罗纳克淘的二手货。但正是这个不起眼的地方，孕育出了后来的麦格纳。

公司虽小，但斯特罗纳克运气却不错，开业不久就接到了美标卫浴的一个订单，生产挂洗手盘支架的模具。斯特罗纳克用三周时间圆满完成了这个订单，赢得了美标信任。此后，美标为其提供了更多订单。公司经营第一年，斯特罗纳克赚了2万美元利润，公司员工也达到了10名。

随着公司业务的蒸蒸日上，Multimatic公司开始涉足更多领域。1959年，斯特罗纳克接到了为通用汽车公司生产遮阳板支架的订单，这是公司第一个汽车零部件订单。

由于只有一台车床，斯特罗纳克与员工每天工作16小时，每周7天连轴干，最终准时向通用汽车交付了产品。这个订单不仅让Multimatic公司此后拿到通用、福特、克莱斯勒等更多汽车公司的订单，还让其赶上了北美汽车产业的好时代。

50年代末，美国经济正处于大繁荣时期，收入以及人口数量的增长，导致汽车销量开始高速增长，汽车零部件业务也开始起飞。

搭上美国汽车巨头的Multimatic公司，在1961年年销售额达到了50万美元，但Multimatic公司更大的好运气还在后面。

1965年，美国与加拿大签署历史性的《美加汽车贸易协定》，取消汽车和配件的关税，建立两国之间的汽车自由贸易区。关税壁垒打破后，美加之间的汽车进出口激增，美国车企巨头纷纷跑到加拿大设厂。另外，作为对加拿大汽车工业的补偿，从美国出口至加拿大的汽车中也使用一定比例的加拿大零部件。

Multimatic公司自然不会错过如此机遇，在加拿大业务蓬勃发展的同时，1965年还首次将产品出口到了美国。伴随着北美汽车业的发展，60年代末麦格纳的营收已经超过了400多万美元。

1969年，出于业务的互补因素，Multimatic与国防公司Magna Electronics（麦格纳电子）进行了合并。经历合并初期的短暂人事以及业务混乱之后，1971年，斯特罗纳克赢得了董事会主导权，随即将公司业务重心重新放在了汽车零部件业务上。1973年，斯特罗纳克将公司更名为：Magna International（麦格纳国际，也就是现在所说的麦格纳集团）。

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快速崛起的秘密

10多年的时间，从小作坊成长为年营收数百万美元公司，麦格纳的快速崛起既与时代因素相关，更与斯特罗纳克的经营理念和方法密不可分。

当早期Multimatic的模具业务呈现快速发展的势头时，斯特罗纳克发现手下一位能干的领班有辞职单干的念头。他明白只有为人才创造更大的舞台和收益，才能留住人才，所以他很快将领班发展成合伙人，还将一间新开的工厂交给这位领班来负责，并且领班享有新工厂三分之一的所有权和部分利润。

这种做法起到了很好的效果，领班得到了极大的激励，工作起来更是废寝忘食，而Multimatic业绩自然水涨船高。

后来斯特罗纳克将这样的待遇，给予了更多优秀的员工，让他们领导新的工厂并拥有部分所有权。就这样，不久之后，Frank就拥有了越来越多的新工厂，而工厂经理的积极性被充分调动后，公司整体业绩更是气势如虹，势不可挡。

斯特罗纳克的这种合伙约定模式，后来被哈佛商学院认定为“麦格纳成功的秘方”。

不仅对经理层慷慨，在日常企业管理经营中，斯特罗纳克对员工也坦率慷慨，他从不对手下隐瞒订单利润，而且会主动拿出来利润作为奖金，激励员工创造更多效益，这也让他赢得了众多员工的信任和拥护。

麦格纳国际成立后，斯特罗纳克延续了这种分享企业利润的文化。1976年，麦格纳推出员工股权参与利润分享计划。Frank相信，如果把管理层、员工和投资者拉到同一个方向上，公司将更有生产力和竞争力。

事实证明，这种举措为公司此后的超速度发展，注入了强劲动力。1970年，公司的营业额为650万美元，但到70年代末，业绩已经达到了1亿美元。

在2023年的一次演讲中，斯特罗纳克总结过往时说，他的“公平企业”经营理念和利润分享模式（股东占利润20%、员工占10%、6%归管理层、2%作为社会责任、剩余作为税收、研发和再投资）加速了麦格纳的发展。

他表示，麦格纳的员工参与利润分享后，公司的收入在第一年增长60%，第二年增长100%，第三年增长200%。

“员工基本上成了企业的合作伙伴。知道自己能分到一部分利润，他们就有很大的动力以更优惠的价格生产更好的产品。”

他说，他唯一的遗憾是没有把更多的钱重新分配给员工。

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零配件帝国

七八十年代，是麦格纳发展的井喷时代。这段时间里，麦格纳不再是坐等订单进行生产，而是推出了很多革命性的产品和技术，也由此得以进入更多的零配件领域。

1973年，第二次石油危机促使车企大量使用更轻的塑料部件代替金属件，以减轻车重、节省能耗。

当时利用Uniroyai公司的反应注射成型（Reaction Injection Molding）技术，生产的大型聚亚胺酯零件，相比成熟的热塑成型工艺产品，重量要轻得多，而且因为制造过程温度低、压力低，可以使用成本更低的铝制模具。麦格纳便与Uniroyai合作成立了Polyrim公司，该公司成了麦格纳首个塑料前保险杠生产部门。

第一款使用麦格纳塑料保险杠的车型是著名的克莱斯勒K-Car。它来自克莱斯勒投入10亿美元开发的K平台。当时，轻便省油的日本小车将美国车企打得节节败退，克莱斯勒一度濒临崩盘。好在K平台推出，挽救了克莱斯勒。而在此间，麦格纳生产的轻量化保险杠功不可没。

1978年，麦格纳又推出了革命性的V型单皮带驱动系统。相比当时广泛使用的多皮带系统，单皮带系统结构更简单，更节省空间，生产成本更低。单皮带驱动系统的这些特点，非常适合采用横置发动机布局的小型车使用。麦格纳也因此获得大量订单。

80年代中期，麦格纳与Grammer Seating Systems公司合资，开发出“Foam-in-Place”座椅工艺。新工艺与传统的“Cut-and-Sew”座椅工艺有很大的不同，其内部骨架与填充物是一体成型的，座椅上的凹陷造型不需要通过后期的缝制工艺制造。新工艺不仅可以显著提高座椅生产效率，且成本更低，这让麦格纳很快成为当时顶尖的座椅的供应商。

麦格纳还与克莱斯勒合作，开发出集成式儿童安全座椅。这种座椅后来被美国史密森学会认定为80年代最具创新的发明之一。

在80年代众多技术突破中，麦格纳的最大技术突破，当属冲压大型车身覆盖件技术。起初，拿到雷诺订单的麦格纳，并不完全具备相应技术，但雷诺相信从不令客户失望的麦格纳不会搞砸，而麦格纳的工程师们也跃跃欲试。最终在工程师们的努力下，麦格纳顺利完成了订单。这是麦格纳首次涉足A级冲压件制造领域，也为其后期发展奠定了重要基础。

80年代麦格纳的另一个重大发展是：成立专门负责开发模块化汽车系统产品的部门。为了帮助整车厂降低生产成本、提升生产效率，麦格纳将不同的零件集成为一个系统，比如把导线、门闩、门锁等不同部件做成一个车门模块，提供给整车厂。这种先进的思路，令麦格纳逐步从一个单纯的汽车零部件制造商向一个具备多样化能力的汽车平台系统供应商转型。

发展到80年代末期，麦格纳生产的零部件超过5000种，年销售额超过了10亿美元，具备了相当的实力。斯特罗纳克甚至对通用汽车董事长说：“你们主要业务是卖车，让麦格纳造车吧！麦格纳可以为通用以更低的价格生产更高质量的汽车。”

不过正当麦格纳的事业如日中天时，一件事情的发生，却令其走到了破产的边缘。

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危机之后，全球化扩张

为了支持企业的高速扩张和研发投入，麦格纳在80年代大量地向银行贷款，但1987年10月19日，一场席卷全球的股灾突然爆发。

股灾发生之后，全球股市崩溃，企业股票大幅跳水，汽车销量骤降，依靠贷款极速扩张的麦格纳面临着资金链断裂的危险。银行破产专员也上门要求斯特罗纳克交出管理权。

关键时刻，斯特罗纳克说服底特律的汽车三巨头给银行施压，要求其不能让麦格纳破产清算。事实上，麦格纳的整体情况并不是很糟糕，它们有稳定的客户、有忠实的员工、有高效的生产效率……银行也只能暂时放过麦格纳。

获得了喘息之后，麦格纳拼命提高企业现金流，其延长了供货商的账期，压缩了客户付款周期，变卖了此前投资的城市郊区土地以及部分固定资产，最终在1991年还清了银行贷款。

股灾之后，斯特罗纳克发誓不再过多向银行借款，要建立公司的现金储备。这一点总结非常重要，正是凭借这点改变，麦格纳不仅安然渡过了后来2008年的全球金融危机，且还有余力向深陷危机的通用汽车伸出援手。

1992年麦格纳重回正轨。彼时随着冷战的结束，经济全球化浪潮涌动，外加自身业务发展，向更大市场扩张成了麦格纳的新方向。

麦格纳把发展重点放在了汽车的起源地欧洲，策略主要是并购，目标则是那些拥有独特技术专利或者麦格纳生产不了的零部件公司。

麦格纳在欧洲掀起了一系列收购，有生产安全气囊和方向盘公司、有镜像系统企业、有塑料外饰企业、有发动机、变速箱企业……

一系列收购中，最具里程碑意义的收购当属1998年麦格纳收购Steyr-Daimler-Puch公司（斯太尔-戴姆勒-普赫）。Steyr-Daimler-Puch一次世界大战时曾是奥匈帝国军队的主要车辆供应商，后来成为全球众多知名车型的代工厂家，而且其不仅设计和代工生产整车，还能生产变速箱、发动机以及四驱系统等汽车零部件。

收购Steyr-Daimler-Puch，极大地扩展了麦格纳的业务范围，使其具备了完善的整车开发与代工制造能力。这也是其成为“代工之王”“车界富士康”的关键因素。一个数字作参考，2017年，仅代工业务就为麦格纳创造了30亿美元的营收。所以这就不难理解，为什么麦格纳会被称为“全世界最大的没有自己品牌的汽车制造商”。

另外，2016年，麦格纳还将拥有80多年历史的德国格特拉克变速箱公司收入囊中，大大强化了麦格纳在动力总成系统领域的工程和制造能力。

说到这里，或许有读者奇怪，既然具备完整的整车生产能力，又具备完善的零配件生产能力，为什么麦格纳不生产自己品牌的汽车？

其实答案很简单，那就是利益。是做车企的伙伴？还是做车企的竞争对手？两者哪个可以为企业带来更多利益，麦格纳自然需要做权衡。

现实中，这一问题已有答案。2009年金融危机期间，通用汽车走向破产边缘的消息令全球震惊。为了挽救自己的重要合作伙伴，麦格纳与通用汽车签订协议，准备收购通用旗下的欧宝品牌。

虽然麦格纳此举是为了向合作伙伴“输血”，并非真正要做汽车品牌。但消息一出，还是引起了车企的恐慌。大众集团立刻宣布要解除麦格纳涉及大众机密技术合作的所有合约。后来通用放弃了出售计划，大众才和麦格纳重归于好。

90年代在欧洲四处并购的麦格纳，并没有忽视东方的中国市场。1996年，麦格纳在中国的第一家合资厂——上海龙马神汽车座椅有限公司。在此之后，麦格纳在中国又陆续部署了包括车身、底盘、外饰、动力总成、电子、镜像、闭锁、整车工程设计等业务，建立了麦格纳斯太尔、麦格纳动力总成公司、麦格纳汽车镜像公司、卡斯马星桥汽车系统等公司。这些业务，现在每年为麦格纳集团贡献着数十亿美元的营收。

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紧跟电动化浪潮

麦格纳很早就开始为汽车产业的电动化转型做准备。80年代，麦格纳在钠硫电池关键部件上取得了重大突破，加速了这种电池的量产化进程。不久之后，麦格纳就推出了首款电动厢式货车，只是因为过于超前，未引起合伙厂家的兴趣，也就没有得到量产。

但麦格纳并未放松在电动化上的努力，近十几年来，其开发了一系列电动化产品，包括整车、电机、逆变器、控制软件等等，涵盖轻混、插混以及纯电动等动力总成架构。比如，2011年福特上市的福克斯电动车，就是麦格纳与福特合作开发的；沃尔沃V60和S60插电混动车型的后桥系统也是麦格纳提供的；麦格纳在中国的合资公司——华域麦格纳，至今已为大众MEB平台量产了超过15万台高度集成的三合一电驱动系统……

今年5月，麦格纳举办了首届中国电动出行体验日活动，向外界展示了其在电动化领域不俗的技术储备与实力。

比如麦格纳的油电混动系统、插电混动系统，在WLTP工况下可以实现30%以上的节油率，而且基于麦格纳平台化、模块化、可拓展化的设计理念，上述两种系统可以做到不改变燃油车原有空间的前提下，快速实现从常规动力到新能源动力的升级。这显然对于很多缺乏混动技术，又急需转型升级的主机厂，有着不小的吸引力。

同样令人瞩目的，还有其在纯电领域的技术。比如麦格纳的eBeam电动车桥可以兼容现有卡车的悬架和制动系统。车企无需对现有卡车平台进行重新设计，就可以快速地实现从传统动力到电动化的转型，能节省大量的时间和成本。

由于麦格纳变速器在轻卡、轻客和皮卡领域的市占率很高，可预见的是在商用车领域的电动化业务中，麦格纳有着不小的优势。据悉，现在不少商用车企已经在跟麦格纳展开合作。

除了多样、灵活、模块化、覆盖所有的电动化产品以及技术支持外，麦格纳与北汽新能源的合作，还将其业务扩张到了高端电动汽车平台工程服务与整车代工上。据悉，北汽蓝谷麦格纳智造基地，是麦格纳除奥地利格拉茨工厂外，唯一一个整车制造基地。

从这一点不难看出，麦格纳在中国的雄心不小，其正试图将其在欧洲的代工业务，复制到蓬勃发展的中国电动车市场。而对中国一些缺乏整车工程能力的造车新势力而言，这也是一个好消息，毕竟与麦格纳合作，“PPT造车”不会再是一句玩笑。

当然，“代工皇帝”麦格纳在降低造车门槛的同时，也势必要在电动车时代，继续扮演车企背后的巨人角色。

参考资料：

1、背后的巨人：来自北美的麦格纳；作者：常庆林

2、企业风采：麦格纳创始人入选汽车名人堂；来源：汽车制动网

3、“代工皇帝”麦格纳在中国的另类成长路；来源：NE时代

4、从零说起，造车匠麦格纳的“T型”发家史；作者：鲍彬斌

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