世界实时：反向供应链在后市场的可行性分析｜张杰说

文 | 张杰

反 向供应链 是针对正向供应链来说的一个称谓。也有的人把反向供应链叫做b2f（商家面向工厂），对应的正向供应链就是f2b（工厂面向商家）。

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(资料图片)

两种供应链组织形态成因

从 组织形态来看，这两种模式差异化很大。

正 向供应链叫携供应链去优化效率触达需求端，是从上游一层层往下推，最终通过零售商交付给客户。后市场端的零售商（即修理厂）还会叠加上修车工的手艺，以服务+商品的形势交付。

反 向供应链是携流量集合订单来倒逼供应链，本质是从下游客户或零售端通过流量整合，形成一定高密度订单，完成反向向上游的供应链优化，其优点在于计划性、高密度、快周转。

正 向供应链从工业革命开始就一直存在，但在产业互联网时代反向供应链却以明显优势凸显出来。

反 向供应链出现的3大背景：

NO.1

产能的充足带来的产品稀缺度降低（甚至满大街都是同类产品），靠产品优势已经很难实现对渠道甚至客户的绑定。竞争加剧带来了产品利润下滑，很难支撑原来正向供应链中从一批经销商到省，再到市、再县城经销商这些层级的利润需求，这其中每个环节都会产生大量的仓储、物流、资金成本。

NO.2

当汇集下游订单的成本低于正向供应链的以上层层成本总和时，反向供应链的成本和效率优势就逐渐呈现。当然，从下往上推的反向供应链模式的启动成本要高、显效周期要长，正向供应链依靠多年形成的社会协同分工机制，各个环节分摊成本也同样分享利润是一种社会松散协同的默契。这种默契在总利润不够“分赃”的临界点后，就会让步给反向供应链。

NO.3

技术和基础设施升级让原本高昂的反向供应链的订单汇集环节，成本下降、效率提升。技术升级让下游零散的订单汇集的成本大大降低，物流等社会基础设施让社会分工和服务成本大幅下滑。好比，过去出租车公司来自己做打车用户采集和空闲出租车匹配是非常不经济的，直到打车APP出现，把出租车（网约车）和打车用户，两端都海量聚集起来，用算法完成快速匹配。让一个过去不经济的事变得经济起来。

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后市场反向供应链的可行

正 向供应链平台一直冲不出来一个独角兽，很难突破规模不经济的魔咒。说明正向供应链的成本已经达到或接近反向供应链形成的临界点，那么后市场产业互联网能否成立的可能性？

反 向供应链形成的第一步是如何低成本大规模的形成订单汇集。

NO.1 A：C端流量

典型企业：某虎

类酒店、餐饮的轻型的订单导流方式我们就不扯了，之前反复说过这件事在后市场不成立。 类某虎的商业模型的几个缺点：

1、 C端流量成本太贵

从 香港申请IPO内容上可以看出，就是优化过后的数据，一个用户的获客成本要赚回来需要3年-4年。

C 端流量成本不但贵，还要反复给门店，很难形成私域低成本流量。

2、 反向定制供应链难以形成

要 增加毛利，从供应链上反向定制的时候，C端流量缺陷进一步体现。

从 C端获客，靠的是C端认知，而汽配的C端认知很弱，仅有轮胎和机油有品类和品牌认知，因此我们看到其财报结构几乎就是以轮胎和保养为主要结构。

而定制供应链的形成需要的是小b的认可和采购，换句话说，C端流量和反向定制配件是冲突的。

3、运营成本高

NO.2 B：汽修连锁

典型企业：车享家、天猫养车、兔师傅等

汽车 维修保养服务，其专业属性导致： C端消费，小b决策 。

所以 ，性价比最高最大的流量入口在小b，在汽车后市场服务门店。

后 市场号称维修门店（含修理厂）在40万家，看似过度饱和，但是真正从地段、人员、技术几个纬度筛选下来，真正合格的存量店面可能不到5万家。

再筛选掉一些铁了心自己玩的店面，就是不站队。其实 留给各类连锁可以选的店面真的不多了。

两 年前行业里都还客气的说： “市场那么大，相互之间形成不了竞争，还是各自干好各自的” 。一年后就都开始 闭嘴 了。

事实真相是：可能有效加盟店面仅够3家吃的，突然涌出来几十家，大家几乎都没得吃。

好比大家都没反应过来，某互联网连锁收割的不亦乐乎，加盟费高不说，想加盟都得排队，要不到名额！突然猫、狗上来了，开店“饥渴营销”策略突然不管用了，等啥，赶紧开放加盟啊！这就是现实的博弈。

首先发现， 供应链起到年交易十亿、二十亿的门槛突然放缓了。 不会再那么高速增长了，有实力的早已经开始“修配融合”了，无论是资本故事需求，还是开始做战略防御都要布局维修端了。

真正 让创始人和老板们耐不住性子的，是资本和同业在忙活。他们就不会让你安心卖个配件。

那么 今天我们同样的结论：和供应链一样，看似海量的门店，真正起作用能够加盟的门店依然是 稀缺资源 ，最终这么多品牌靠刷脸分割完，大家依然不够吃。

最终各家还是 形成不了足够的订单优势和订单密度。 别说为供应链构建护城河了，最终对大多数平台来说，会发现维修连锁和供应链同样是个坑，而且是个永远达不到预期效果的坑。所谓的 维修流量和供应链互补协同的故事大多都会破产。

NO.3 C：保险平台

典型企业：邦邦汽服、创配、壁虎好车主

后市场最大的B端买单方保险公司，本质上这是在做一个B端的大客户生意（保险公司）。

一类是这种保险公司自己发起的，服务于主体公司的供应链平台，这类平台自带流量，其实做好配套流量后的服务，通过供应链手段完成保险公司的降损，同时提供优质客户服务的使命。

这类公司面临挑战：

1、主体保险公司内部利益链条障碍

2、只能服务于自身主体公司

另 一类更市场化的公司，类似我的企业：壁虎好车主

因为 流量问题需要自己解决，因此是围绕着保修配三方产业链做事情。

缺点 是：完全不同的三个领域的事情，把整个交易协同、分利做好太难了，谁干谁知道！

关键词： 保险公司