【天天报资讯】从油液到底盘件，从维保向上整合供应链，百援欲做大规模，备战车后“战国争霸”赛

身处后市场江湖，加盟就是入派。汽车后市场战国争霸赛，想赢得靠什么？

作者丨老白

(资料图片仅供参考)

转载请注明来源：AC汽车

成立5年发展出1500家门店，百援精养的成长不可谓不快；但这又源于20多年的沉淀，看起来它又像个慢性子。

成立于2016年的百援精养，主要定位精养和底盘件业务，加盟店每年以200家速度在递增。两年半的时间，门店超过500家；2021年初突破千家。其最新目标要在2030年做到5000家门店。

百援精养发展的内在驱动力是什么，从0到1500+，再到5000家，凭什么，靠谱吗？？

三级运营支撑体系

中国后市场有着非常强的本土特性。

百援精养副总经理王靖在接受AC汽车采访时表示，纵观国内后市场前期是呈井喷式发展，单店几乎没有什么竞争压力，既不愁流量也不愁价格，只要懂修车，门店无需做到面面俱到也能赚钱。

而随着汽车销量节节攀升，特别是互联网席卷而来，门店之间的竞争越来越激烈，即便小门店也要有“五脏俱全”，要有技术，有服务，有产品，有运营；而且从吸引客户到店，到卖产品，再到留住客户，都对门店提出了更高要求。

从粗放式直接进入到精细化，让很多门店无所适从。

“团队在给门店做培训辅导的过程中发现了这一点，对于单体门店来说，要自力更生做规范化的运营管理体系十分困难；而连锁更是如此，没有强大的内功支持，也不可能走得更远。”

从做汽车服务店的基因出发，百援精养正式成立。据介绍，百援精养对加盟店的管控背后，有一套三级运营支持体系。

第一级为总部，总部团队负责战略规划，模式研发、战术推广、品牌输出、供应链打造等。

第二级为大区，由渠道管理事业部的各大区总监对运营中心赋能、管理和监督等。

第三级为运营中心，全国30多家运营中心以省为单位，对门店进行到店帮扶和辅导等。

王靖打了个比方，总部相当于火箭，卫星相当于门店，大区和运营中心相当于卫星张开的两个太阳能板。

总部通过品牌、运营体系、决策系统等强大推力将门店发射至轨道；随后门店在既定轨道经营过程中，大区和运营中心不断进行辅导和监督管理，形成总部对大区，大区对运营中心，运营中心对门店的一整套完整服务体系。

“经过层层分级，能够有效地对加盟店进行直接管控，既可以保证门店能与总部进行高度协同，又能使门店保持旺盛的生命力。实际上，总部给予的拓客活动支持、产品支持、技术支持、运营支持等，才是门店能够积极配合的主要原因。”

百援精养在全国已经有35个运营中心。王靖表示，未来随着门店数量不断扩增，会将运营中心的地盘划小，在一个省内设置2-3个运营中心，以期精耕细作为门店提供周到服务。

深耕二三线

依托前置仓提升门店密度

百援精养把后市场比作一个诺大的江湖，门派林立、群雄争霸。很显然，不同门派之间各有奇招，打法也各不相同。

王靖认为，以目前后市场约3亿汽车保有量，足以支撑几个拥有上万家门店超大体量的连锁体系。但这也只是预想中的一种模式，成功与否还需要实践来检验，比如先集中互联网资源在某个城市做“单城百店”，通过深入覆盖提升规模效应。

百援精养目前主攻二三线城市，一般都是省会或省会下辖的地级市，并未在某个城市形成绝对优势，呈现的是全国开花之势。主要有两个方面原因：

一是百援精养是“陆军”出身，门店走线下做内功的标准路径。前期给全国门店做咨询、辅导、培训的过程，也是在边实战边探索，边总结边完善。其中，以“哪个城市有合适的门店和运营中心能够形成支持”为基础，百援精养就在哪个城市发展。

这样做的好处是，运营中心的小伙伴们在前期跟着百援精养共同成长，从员工到外派店长，再到区域负责人，逐步成为嫡系子弟兵，并形成核心团队。这样自然生长的过程，能让团队深深扎根当地，对市场和门店充分了解，不仅能够对门店有的放矢进行赋能，还能不断深化品牌影响力。

二是对连锁体系来说，更要注重“比较优势”。站在二三线城市的门店角度来看，它们在遭遇市场冲击时的抵抗力量太过弱小，也更渴望新模式和新方法。这也是百援精养加盟店快速拓展的重要原因。

同时，二三线城市具有成本优势，且这些门店需要改进的空间大，在接受百援精养管理体系后，业绩增长快，提升效果明显；反过来加速百援精养在业内的口碑传播，增强品牌在门店老板心中的信任度。

相对而言，百援精养的“空军”即互联网体系在搭建和完善中，贸然出击一线城市，将会直面大连锁激烈的竞争，高昂的租金和人工成本，以及已经被抢占的门店位置，要实现盈利并不容易。

王靖表示，百援精养是根据自身实际情况做“单省百店”，仅2-4年时间在湖南、江西等省份都已超过百店。随着一线城市后市场接近饱和，仍有挖掘潜力的二三线城市逐渐成为主战场，“猫虎狗”也在积极布局下沉市场。对此，百援精养从几个方面建立自己的护城河。

第一，加强总部建设，包括成立新的互联网部门，开发提升门店数字化管理能力的服务体系。

第二，建立品效机制，完善自媒体矩阵和电商平台功能，在宣传推广和营销方面形成拳头型竞争力。

第三，在各省建供应链的分仓和前置仓，加大仓配密度，同时加快配套速度。

第四，成立运营实训孵化中心，直接对门店员工进行培训，其中主要岗位的店长、技师、服务顾问等要到总部进行实训认证，持证上岗。

“我们做了后期规划：比如选择在长三角和珠三角等经济较为发达的地区，或者围绕供应链端，特别是前置仓能够触达的地方，大幅度提升门店密度。”

“千五计划”与5000家连锁目标

“百援精养绝大部分加盟店都能实现盈利，而且有些能在半年至一年内收回投资成本，继续开新店。其中，有老板在赚到钱后，两三年内开了4-5家店。”

王靖表示，2019年，百援精养提出了“千五计划”，即支持1000家加盟店老板每人开5家店，就能快速得到5000家门店。为此，总部还开辟了专项赋能支持，保障门店有质有量地发展，从而鼓励更多老板加入计划开店。

首先，百援精养对加盟店进行系统化培训，老板和店长等主要管理人员需要将百援的六堂基础大课学完，包括：如何经营养护项目、经营入门、常态拓客、网箱管理、底薪和绩效管理等，甚至还要经过两三轮地反复学习，改变“原始”“本能”的经营理念。

其次，空间设计部会对门店硬件装修进行相关设计，包括统一的门头形象，优化坪效的工位布局以及营销道场等，以便导入和销售百援精养的优势项目。

再次，运营商到店进行培训，包括服务流程培训、技术培训，经营管理培训、施工流程培训、会议的培训等，不仅“扶上马送一程”，还要持续帮扶。

“门店在经营过程中有任何问题，都可以直接向运营中心或总部进行咨询，可通过各渠道的二维码随时找到相应负责人，及时得到支持。”

最后，多方面修炼技师的“技术内功”，包括维保基础知识的扎实度，施工流程的标准度，车辆故障的诊断能力，车辆故障的排除能力等。

“比如通过认证孵化中心对技师进行培养，准备《养车知识300问》等手册，让技师先硬背再理解，并挂钩薪资标准和职级晋升；在全国各培训基地巡回讲解“技术故障解析”，帮助技师提高故障诊断能力；部署技术大咖组成专家团队坐镇总部，通过电脑链接远程答疑解惑，通过全程诊断指导门店排除故障。”

同时，百援精养对加盟店也设置了门槛，一方面原则上贴近百援精养维保的定位，选择经营中的门店，或者有做维保业务的基础；另一方面门店老板有主动学习的意识和能力，有强烈改变现状的想法。

从油液到底盘件

从门店到供应链

如何理解百援精养的“精”？

王靖表示，“精”包含精确理解、精准检测等理念，还有最为重要的“精准定位”。据介绍，百援精养重新定义汽车保养，将业务聚焦于5类油液水、38个高频易损件、7大系统养护。

“我们所有产品都围绕5387展开，一方面产品相对聚焦后，品类不会特别杂，仓配也比较精准，而且人员也会更专业。无论从推荐产品到配送，还是从安装施工到售后，可以做到一条龙服务。另一方面有利于自有品牌建设。”

据介绍，百援精养在总部、南北方各设总仓，各个省份设有分仓及前置仓，通过覆盖全国的供应网络，形成了从总部到运营中心，再到门店的供应链体系。

面对自建供应链体系的成本压力，王靖认为，“以前做汽配和连锁门店只是上下游合作关系，现在修配融合，做供应链的企业也开始下沉做门店，而做门店的也必须往上做供应链了。特别对一个连锁体系来说，也是必须面对的挑战。因为把供应链作为护城河的一块短板补足，做好修配两端，能实现百援精养核心竞争力翻倍。”

除此之外，百援精养还敏锐地感受到市场潜在变化，因此在立足油液水业务同时，向底盘件转型升级，推出以底盘件、轮胎业务为主的连锁品牌“百糯”。

“百糯定位底盘专家，主要以轮胎店或社区小店布局连锁，目前已达到几百家店规模。相对而言，百援精养注重维保维修，以维修技术实力做支撑。两者是根据不同业务类别实行的多品牌战略，但后期百援门店也会介入底盘件领域，共同做深度布局。”

王靖介绍道，由于国内后市场还没有对底盘件进行深入系统地研究，因此市场对某些理念的接受度并不高。

“比如我们首创的底盘件‘等同寿命制’，即某个底盘件，如减震器损坏需要更换，实际上另一个减震器的寿命也临界损坏；因为两个减震器处于同样工作环境下，承受同样的压力，损坏程度肯定差不多。如果只更换一支，另一支很快也会损坏，这会让车主很不理解，为什么减震器又坏了？”

这是百援精养在底盘件业务遇到的第一个困难，因此提出了底盘套件概念，如更换减震器，损坏一支要更换一套，才能保证通过一次施工就能改善并彻底解决问题。

第二个困难是如何构建底盘件标准化施工体系。由于中国是万国车，每个品牌每个型号的底盘构造和底盘件组合各不相同，成千上万的品牌和型号带来了施工安装的差异化。

面对这样的挑战，百援静养只能组织专业团队对每种车型的底盘件拆装做施工流程，再通过视频方式做培训，最后以售后做保障，构建完整的体系。

做大连锁应对“战国争霸”

身处后市场江湖，加盟就是入派。

而门派有类别区别，也是门店选择加盟的主要原因。对百援精养来说，“练内功”是最突显的标签。

第一，持续加强互联网基础设施建设，包括数字化升级，互联网营销工具应用，互联网新媒体营销机制等。

第二，完善“三军四堂”对门店端的运营支持，三军是以“陆海空”从线上线下帮助门店获取流量。四堂是指长老堂、罗汉堂、知雨堂和巨匠堂。长老堂有高级讲师团队，专门研发和授课；罗汉堂，有外派店长团队，能征善战，把优秀成熟的店长派遣至门店解决问题；知雨堂，有网箱管理团队，帮门店解决客户关系管理；巨匠堂，有技师大咖团队，对门店提供全方面技术帮助，包括远程诊断和服务。

第三，加大对供应链建设，包括各省分仓、仓储管理、配送管理等。其中重点打造基于底盘件的供应链体系、服务体系、施工体系、售后保障体系等，让底盘件成为门店新的利润增长点。

第四，构造新的品牌形象和IP形象，向90后和Z世代等更年轻化车主靠近，并在车主间形成专业可靠且值得信任的品牌影响力。

除此之外，更重要的是帮助门店练内功。

王靖介绍道，百援精养一方面加强对门店的课程内容培训和实训指导，还会提升培训专业度，使门店跟上市场发展变化；另一方面加大对各省运营中心的培训力度，每年集中进行1-2个月培训，以期其具备更强的服务能力。

对于未来的新能源风口，王靖表示，百援精养基于技术储备和千店规模，会在有条件的店内开展新能源车相关业务，同时也会与车企合作构建新能源售后服务体系。

“我们把5-10年前的阶段称为诸侯割据的春秋时代，几十万家零零散散的门店各自经营，一派和气生财的景象。但随着现在逐步进入战国时期，大连锁出现并展开了激烈的竞争，竞争的结果就是怎样用更低的价格提供更优质的产品和服务。”

王靖强调，从不同角度来看，大连锁在一定程度上推动了传统后市场的革新进化，包括百援精养在内的连锁，帮助门店进行全方位提升，使整个行业的服务水平、服务能力和服务规模上了一个新台阶。其中表现有价格透明、管理规范、服务标准，车主也获得了实实在在的实惠。

但大连锁带来的冲击必然造成个体门店要承受更大压力。“所谓供给侧改革，就是淘汰落后亏钱、浪费资源的企业，这是行业净化的过程，也是门店阵痛的过程，在这个过程中，适者才能生存。”

—— 全文完。感谢您的耐心阅读

关键词： 运营中心