两度转型后，人效逼近4万，疫情下也能实现逆增长

在外部环境越来越差大背景下，创始人栾银华如何带领团队走出困局，实现修理厂的“逆生长”？

作者丨MAISY

转载请注明来源：AC汽车

300-500平米“小而美”的快修快保门店，投入成本低，盈利能力强，投资回报期短，成为时下各大连锁门店扩张首选。

与此同时，对于单店来说，要实现各项业务的数字化、标准化、品质化，需要投入更多成本，同时意味着更大的市场竞争挑战，武汉鼎尚汽车服务中心也不例外。

与众不同的是，作为一家近十年的老店，它曾两度转型，并在疫情期间行业整体低迷情况下，产值连续三年达到20%增长，人效更是逼近4万。

在外部大环境越来越恶劣背景下，创始人栾银华如何带领团队走出困局，实现修理厂的“逆生长”？

从“洗美+”到“维保+”

2006~2007年，中国股市最高冲到6124点。在那个“人人都是股神”的“疯牛”年代，刚刚完成工商管理专业学习、走出大学校园的栾银华，却选择进入同样处在红利期，并且在他看来更为“踏实”的汽车后市场。

就职于武汉第一个最大的用品配件商，从业务到管理，栾银华沉淀6年。期间他聚焦终端，以“产品+服务”项目单元模式销售，服务深入到门店的采购、培训、营销、人才等管理运营各方面。

2012年，凭借自身优势，他锁定中高端客群创办了一家以洗美为主的门店。为顺应市场变化，三年后，这家洗美业务占比70%的门店逐渐转型成以维保为主的快修快保店；并在1公里范围设置了200平米钣喷中心，承接门店及保险事故车业务。如今门店维保业务占比65%，洗美25%，钣喷10%，维保产值连续三年超出同类型门店最佳水平的10%以上。

谈到门店成功转型的原因，栾银华归纳为两点：首先将中高端洗美服务做出品质化差异化；再则是推针对中高端车主套餐服务，将门店销售纳入管理层。

“开店之初， 我们用三个月时间将洗车做到本地全行业最好 。洗车业务饱和后，美容项目同步推进，同时有意控制洗车数量。”栾银华表示，由于赶上红利中后期，当时的操作在短期内就看到很好效果。“那时如果奥迪级别的车不做镀晶，我们认为是失败的。当时门店一个月做20多台镀晶，每月5-6万产值”。

中高端洗美业务为门店积累了大量优质客户，BBA车主占比达到40%，为转化提供了良好基础。随后栾银华开始带领团队以“美嘉壳”机油为门店维保业务 做地推和针对性套餐 ，参考4S定价，为BBA所有车型做独立方案。再加上 专职销售纳入管理层，执行力更强，承诺兑现有保障，客户基于体验逐渐加深对门店信任。

成功转型后，门店产值逐年提高，近三年呈现20%增长。

二次转型，升级车主“信任”

做出一定成绩后，栾银华一直思考如何进一步稳固和提升在车主端的体验和信任，同时为门店降本增效。

2019年之后，4S为拉回流失客户，动作尤为频繁，门店在与4S争夺BBA 车主时，更加弱势。“首先缺乏原厂件支持，另外在4S组合活动中性价比优势也不那么明显了”，栾银华表示，当下汽车配件市场依然存在良莠不齐、代理经销层级多而乱等问题。

在这样背景下，品牌背书以及供应链体系优化成为市场竞争的重要一环。有些门店小桶装机油可能不赚钱，改成大桶装就是30%以上毛利，“供应链优化中存在很多空间，但前提是要获得客户足够的信任。”

从配件服务起家的栾银华，对供应商的选择一向谨慎而严格。除了看重商品性价比，更关注品牌价值、配套服务等方面。他看来，供应链的优化可以极大降低经营成本，供应商品牌背书，能够快速建立和升级客户信任，为门店“锦上添花”。

由于网点密集，旗舰仓距离门店只有3米，栾银华门店易损件底盘件采购中40%来自新康众。“他们易损件进销货十分便利，也不用担心压钱压货等问题，品牌件居多，售后好，有阿里背景背书，客户也都很认可。”

服务做深做细，把握“客情分寸”

与品牌方合作的另一个好处在于，可以获得很多经营管理方面的支持，例如门店管理系统。

“系统可以高效记录客户每一次保养档案，以及下一次保养时间节点。” 栾银华表示想要把服务做深做细，客户档案、车况信息是一个基本前提。

他认为门店之所以要“靠天吃饭”，是因为对客户没有统筹，没有邀约名单。而老店的优势就在于，可以花更多时间了解和分析客户。在他看来，门店稳定流量可以从三个方面突破：

一、通过“确定性”服务扩充会员体系，锁定一部分客户，例如保养卡。每次保养为客户增加点检服务，可获得服务主动权。

栾银华表示“锁客”之所以让客户感到不自由，前提还是对门店服务不够认可。一旦门店各方面服务让顾客产生信任感并培养出使用习惯，顾客不仅不会有被锁定的感觉，反而会产生对门店的依赖。据他介绍，鼎尚汽车服务作为十年老店，基盘客户已有4000多人，其中三年老客户60%，1000多人的会员体系中有40%客户已经习惯于门店的服务。

二、坚持每天邀约客户。“鼎尚”对门店客户信息会像财务记账一样做详细的“流水”。当中不仅包括车况信息，也包括客户本身用车习惯、性格等。门店每天会以保养周期、配件返检、客户反映的用车问题等为依据，锁定20名客户邀约；其中成功到店一般5-6台，占门店每天进场台次1/8以上。

栾银华提示想成功邀约要注意持续跟进，需门店员工要把工作做细致，例如当客户表示当下没时间，过几天再来保养时，员工要解决“到底过几天”的问题。把邀约落到实处，而不是直接换一个电话号码。

三、客户需求第一时间响应。一般门店都会自带流量，门店也会在前挡玻璃、会员卡、微信、手机APP等任何方便客户查阅的地方设置联络信息。这样或许解决了客户有问题第一时间找门店的问题，但却没有解决客户需求第一响应的问题。据栾银华介绍，在“鼎尚”，哪怕是客户夜间来电，员工也会及时关注。在他看来员工主动对服务进行维护，或解决客户燃眉之急，客户忠诚度会有十倍增加。

此外，他强调，客情关系一定要掌握分寸，并不是越深越好。“以前身边有几十个经常一起玩的老客户，后来发现他们消费反而疲软；将业务衔接转给店长后，反而有好转”，栾银华的体会是，客情关系过深会导致客户期待拉高，而体验落差反而容易流失客户。所以要秉承做生意的心态与客户交朋友，只要保证客户及其友人在用车方面没有后顾之忧即可。

最后他总结，告别“靠天吃饭”，关键还是要以人才驱动。

老店老员工 人才成本“多即是少”

人才流失、人工成本上涨，一直是困扰门店的大问题。当人人都在考虑如何降低这部分投入时，栾银华却为员工开出超出同类门店30-50%、可匹敌电商平台的高工资。在“鼎尚”人工成本占比高达25%。在他看来，优秀的人才值得企业投入。

据栾银华介绍，现在门店9名员工，其中8名是三年以上老员工。

“目前实现双店长制，两名店长同时也是业务主管，都是开店之初就在门店的老员工，8-9年时间历任洗车工、美容主管、销售，与门店一路成长”，为了挖人，栾银华甚至用10万块收购了一家修理厂，后来那家修理厂老板成了店内机修总监。在门店业务第一次转型时，店内美容主管曾离职1-2年，最后栾银华又多方联系将他重新请回来。

栾银华眼中，这些老员工个个都是精兵强将。门店几乎每一个岗位都是饱和的，比如前台同时也是财务；门店4名洗美同事也都是全能型。反映在数字层面，年产值逐年提高，人效逼近4万。

由于制度明确，内部信息透明，员工把工作都当成自己的事业来做，同时也懂得团队协作的重要性。

首先“鼎尚”员工工资跟整体业绩挂钩，所有员工每天都能收到当天的业绩报表。其次，门店也会以小组为单位组织PK，业绩达标有奖金，不达标有处罚，奖金比处罚额要高出60%。

高成本投入如果换来的是有才干的员工，稳定的组织结构，从而为企业创造更高的产出，那么“多即是少”。

栾银华看来，武汉汽车保有量超400万，市场不缺车，缺的是可以打动消费者的品质服务。从本地市场竞争来看，目前两级分化比较严重，中高端竞争相对不是特别激烈；只要妥善经营，潜力很大。未来看准新能源汽车洗美机会，他准备在较好地段再投资一家以洗美为主的新店。

*本文首发于新康众《service》

—— 全文完。感谢您的耐心阅读

关键词： 在他看来