后市场的to B和 to C的流量博弈，哪个更有效？｜张杰说

在这生意整体下滑的春天，流量对于各家企业可能都是关键性的诉求。

后市场也一直在流量上存在着两类打法，即B端流量和C端流量。两类流量孰优孰劣，其实很难一次性说清楚。

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C端流量的罪与罚

C端流量打法来自于O2O时代，承袭万众创业的大潮，热钱涌入。各行各业都在掀起一股，“**行业的滴滴”的C端贴补浪潮。

一时间这种打法封神，因为不停攀高的估值刺激着所有人的荷尔蒙。

这时的流量逻辑很简单，就是100块钱挂到平台上，卖给C端90元，这样流量就上线了，新的融资就来了。

如果赶上同时别家也在拉流量（同一赛道多家资本进入下，很多创业公司同样内卷，包括资本），于是线上那100块钱，从标价90一路下行到无底线，89、88、85、82......

这场战役打的是消耗战，看谁先撑不住倒下。讲的是 “剩者为王” 。

当所有人认为“剩者为王”是终局时，没料到故事才刚刚开始，到了共享单车时代，我们看打了结果，竞争到最后，剩者最后的价值可能就是个药渣。

C端流量的优势是串联小b的刚需，导流足够能够形成携C端流量以令供应链。实现产业优化整合。

其罪责在于，资本内卷会同期让多家创业公司入场，然后形成创业赛道内卷。最终将流量成本抬升到超出客户的终生价值。到这时整个商业逻辑失败。

当然可以讲各种通过一个入口，整个小行业入口，然后延伸各项异业消费的大故事。

但故事就是故事。

不要说异业转化，仅仅是同业转化这件事有多难？

拿某虎举例，从轮胎保养，往技术维修、钣喷等转化的过程多么曲折和无效？

另外，即使拿C端流量在手， 为什么一直无法实现从低利润的国际品牌件，到高毛利自主品牌配件的转化？

因为，真正决定用户消费的是小b，而小b的流量并不是某虎的。

所以，大家放弃携C端流量一统产业链的幻想，后市场的信任决策和流量是分散在产业不同节点，需要的是大协同。

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B端流量的效仿更迷茫

看后市场行业，也经历过从O2O的C端流量逻辑到转战B端供应链流量的一个过程。

将C端流量打法迁移到B端流量的好处，一个是资本风口一度在供应链端，另外，在细分领域如果单纯的将交易流量搬上线这件事，B的买流量成本不高。

但问题是， B端流量的贴补价值更小 。相对于C，B的流量贴补用户存留率会低的可怜。

首先，经销商渠道是纯看钱的，他把流量刷上来唯一理由就是平台给了钱，如果要切换上游经销商更不会动自己的核心业务，如果纯粹是“对开票”，那就刷单赚钱。

因此，我们看到一些C端平台，虽然花钱很多，但确实存留了不少用户，拿用户基础做转型还是有机会。比如，某虎就是个例子。虽然艰难，但把轮胎贴补来的C端流量完成自己工场店模式的流量支撑。获得了一些小b的认可。

继续回到B端流量，其实从交易结构上希望去打破原有的行业结构是非常难的。

这点上更符合我说的“ 后市场是个烂泥地 ”的比喻。

在看清后市场自身是个烂泥地的属性之后，我们再往 本质 去追寻。对比电商其实是有 本质的差别 。

电商更像是 新开一块地皮，重新起一高楼 。电商等于在线上创造了新的交易场景，在 线上交易，线下通过物流来完成对用户的履约交付 ，虽然整个过程也非常麻烦。但确实创造了一批电商新人群，他们抛弃了过去开店履约的习惯，完全在电商体系下一套新的交易和履约方式。

对比电商，后市场更像是 原地旧棚区改造 。 为什么？交易和服务履约依然极度依赖线下，一个车主对于保养、维修车辆的 服务履约 ，还是需要更多的 便利性 、和 对店面技师的判断 。无论如何强调供应链的货真价实（更何况车主对汽配的品牌认知大部分为零），在汽车养护维修领域的履约过程，还有至少50%部分是由店面技师来完成。这就决定了，其履约的评价是一个非常复杂的决策过程。

真正能够从车主获得 信任的价值点分散，且不标准 。在这个前提下， 门店在和品牌方的博弈过程中，更具备优势 。而门店很难用一批行业外的人，新建一批全新的店面去替换旧有的修理厂体系（就像品牌快捷酒店替代个体宾馆）。我们都清楚，旧棚区改造的难度要远大于新建一栋楼房的难度。

因此，携资金、新商业模式、人才进场的很多创业团队，都会有一种 陷入泥潭的无力感 。直观感受，后市场是一个烂泥地，但找不到一块新地皮去重新建设。 好比一辆性能良好的法拉利，陷入了烂泥地跑不动，眼瞅着拖拉机在身边突突突飘过的既视感！

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资本催生下的贴补买流量是弱势文化的表现

不管是B端还是C端流量打法，看似来势汹汹，看似强势。其实我认为其本质是 弱势文化 。

《天道》中丁元英说： “强势文化就是遵循事物规律的文化，弱势文化就是依赖强者的道德期望破格获取的文化，也是期望救主的文化。强势文化在武学上被称为‘秘笈’，而弱势文化由于易学、易懂、易用，成了流行品种。”

从这个角度看，把创业公司命运寄托到靠不停的融资，破格获取流量的行为，不正是弱势文化的表现。

我们可以看到很多创业公司的创始人，最后动作变形，不停刷单，把希望寄托于获取下一个投资人爸爸的注资，不正是天天在期盼救世主的文化吗？

我不否认通过资本注入，进行阶段性的暴力破坏市场，可以取得一定先发优势。可这也是一剂毒药，往往创始团队也很难耐得住性子再回归到非强盗逻辑下的常规打法。

好比打游戏用了外挂，没几个人愿意再回到原来没有外挂的打法。

因此，基督教也是两套体系在运转，对于弱势文化的大众，简单的劝诫人们信主就可以近天堂，不信就下地狱。但是，对于真正的强势文化的小众，它却说：近窄门！进了窄门，神就立刻告诉你：我是不存在的，神就是你自己。

（图片来源于网络）

《天道》中丁元英的做法可能会给我们一个启发： 将弱势文化的王庙村和强势文化的格律诗公司做隔离。

在王庙村用“不是人生活的条件、干不是人的活”，通过个体户经营、上下游买卖的利益模式来完成自我管理，最终形成低成本的运作生产，形成对比乐圣的现代化工业生产所达不到的低成本。又有效的避免了王庙村民“吃大户”的情况。

而格律诗品牌公司就按照现代企业经营方式，甚至还会做一些欧洲大机构评测、国际品牌的扯虎皮的事。

而格律诗（或背后的丁元英）也永远成不了王庙村民（或叶晓明、刘冰们）的救世主。从来也没有什么救世主。真正的救世主是能够突破自身文化属性的觉醒者。即觉悟后的自己。但如果一定要在弱势文化群体里实现协同，就要把弱势文化群体锁在弱势文化的笼子里。

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S2b2c还是后市场最经济的打法

因此在当前的经济环境和创业环境下，可能S2b2c的打法还是目前比较适合后市场的路。

“ S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 要共同服务 c 。小 b 服务 c 离不开 S 平台提供的种种支持，但是 S 也需要通过 b 来服务 c 。 ” 这是在S2b2c模式下，重新定义的三角关系。由过去的线性的B2b2c零和游戏关系，变为共生共赢关系。

在这种体系里，S 和众多的小 b 是紧密的合作关系，而不是传统 B2B 的简单商务关系，或者 B2C 的管理关系。S2b2c 是一个创新的商业模式，这个模式比传统的 B2B 或者 B2C 模式要复杂。复杂的是S，b，c之间的复杂关系。

（图片来源于网络）

这种关系在原来的商业模式中甚至是种灾难和避讳。原来的B就是做好自己的B2B服务，不可能去伸手到C端去做事。如果干了，就是狗拿耗子。当然利益面前，一切都是合理。

但是由于互联网技术的进步，这样一种比以前更复杂的模式有了实际运转的可能性，而且， 更重要的是，这个模式能够能够带来比传统模式大得多的价值创新，这才是 S2b2c 模式的意义所在，也是它的未来所在。

在后市场如果有一个S2b2c平台出现，因为行业目前小b呈现的特征是，数目巨大，普遍太差。因此，市面上的优质小b（符合平台服务c的标准）其实是稀缺资源。因此作为S平台，不能像成熟的餐饮行业已经具备足够的优质小b可以筛选。

关键词： 创业公司 剩者为王