6家店年产值超6000万，疫情导致损失700万，如何转型应对新常态？

门店经营好客户和员工，把控好运营成本，就一定能在“内卷”的后市场占据一席之地

作者丨老白

转载请注明来源：AC汽车

作为西南地区首家德系专修连锁，成都宝和汽修从2006年成立至今，已经拥有6家直营门店，总占地面积达15000平方米，年产值超过6000万。

宝和汽修总经理邱代高向AC汽车介绍，定位高端德系专修售后产值相对高，同时对门店硬件环境和配套设施要求也高，开大店才有服务高端车主的机会，因此宝和汽修每家门店平均面积都达到上千平。

精准定位让第一家宝和汽修投入50多万成本，但半年时间就收回来。此后接连开出的数家门店都逐步实现盈利，其中一家 3000平老店，月进店台次达到800台，人均产值做到4.8万。

邱代高认为，后市场近几年遭遇的冲击和变化，远远大于汽修企业变革速度。特别是在疫情等不可控因素叠加下，汽修企业的产值和利润双双下降已是常态。而对大店来说，“双降”带来的影响更为致命。宝和汽修 为应对新变化，正开启“规模化、轻资产、重团队”的转型之路。

疫情冲击损失700万

转型势在必行

“今时不同往日”是邱代高现在最大的感受。

在成立宝和汽修之前，邱代高有过12年4S集团工作经历。他认为4S店“整体定价过高”和“服务不透明”，是车主诟病最多的两大痛点。谁能提供“省心省钱有保障”的售后服务，谁就能赢取大量客户群体。

邱代高基于三个方面考虑，开出川内首家宝马专修店：一是德系车不仅是高端的代表，而且维修故障机会更多；二是高端车被当作资产，车主更重视汽修店实力；三是几位联合创始人从4S店出来后，有一定客户资源。

果然，宝马专修店很快盈利。接着，宝和汽修在2010年开出了第二家奥迪专修店。在开第三家门店时，将门店全部升级为奔宝奥、路虎和保时捷五大品牌专修。

因为邱代高发现此时市场环境正在发生巨大改变，门店运营策略也需进行相应调整。

一方面，越来越多车主拥有其他品牌的第二台车甚至更多车辆，宝和汽修顺应车主要求，将可提供售后服务品牌数量做了拓展，并着重培养该品牌的维修技师。

另一方面，随着汽车普及，彼时高端车走进寻常百姓家，从资产变为代步工具，车主重视程度随之降低，消费时首要考虑便捷和省钱。宝和汽修抓住这两点，开始打造卫星社区店，更加贴近车主需求。

而突如其来的疫情，给几乎所有行业带来巨大冲击。对比来看，疫情突发的2020年，宝和汽修业绩增长超过20%；后疫情时期的2021年，业绩反而呈下降趋势。

究其原因，邱代高表示，2020年虽有疫情，但前后仅历时一个多月。这期间，宝和汽修组织100多名员工积极抗疫，购买酒精、口罩、消毒液等防疫物资，向车主赠送了共近2万份。

“ 很多车主在意的不是5块钱一个口罩，而是宝和汽修能在危急时刻记起他们并雪中送炭，体现了企业责任感，值得被他们信任。 ”

“客户关怀”带来的效果十分明显，除了收获了大量点赞外，一些因搬家、换车等因素自然流失的车主，也陆陆续续回到了门店，提升了总进店台次和营收。

但2021年，疫情影响慢慢渗透到经济层面，高端车主人群收入也受到影响，消费力度直线下降：“以前但凡车子有问题都要修好，现在不影响使用和行驶安全的小毛病都能放一放，甚至能接受小险企提供的保险服务。”

这导致宝和汽修的客单价从2400元下降至2100元左右，按 其一年超过2万维修台次计算，直接影响高达600-700万营收 。

邱代高认为，经济下行时期，宝和汽修及时做出转型，调整盈利模式，反而能在危机中把握平常难得的发展机会。

做大规模和轻资产化

邱代高认为，像宝和汽修这类区域连锁必须实现规模化，才能获得更大的生存空间。

一方面宝和汽修以成都为重点区域，还会规划3家直营大店，覆盖区域内东南西北方向。另一方面做轻资产，向汽修小店开放加盟和托管渠道，快速提高门店数量，扩大规模。

邱代高认为，大环境挤压之下，经营困境的汽修门店越来越多，原因大多有拓客、转化及留客能力弱，配件采购成本高，员工管理及薪酬体系不完善，保险公司定价资源难获取等，给了宝和汽修拓展小店的机会。

对于加盟店来说，宝和汽修通过导入客户资源、供应链集采优势和管理体系等，帮助门店优化成本，实现业绩和利润正向增长。比如配件集采比单独采购减少5%-8%，以门店一年采购200万计算，最少可节约10万元。

托管店需将门店经营权交给宝和汽修，后者通过嫁接自己的能力和资源，快速复制带有“宝和”基因的社区店。

与此同时，宝和汽修也在不断调整各业务占比：一是洗美作为增值项目服务于会员车辆；二是提高高周转的维保占比至90%，降低事故钣喷至10%。

另外，宝和还以其中一家门店做试点，针对年轻人需求增设贴膜和轻改等业务，通过运营奔宝奥车友会作为流量入口，平均每月提升20万左右的营收。

邱代高强调，宝和汽修在扩张过程中，遇到的最大困难一定不是房租，而是人。

据介绍，宝和汽修目前运营团队每年就要支出约300万人工成本。随着门店规模增长，经营难度也呈倍数提升，这就需要更多人加入，才能持续发挥总部作用，给门店带来更多服务。

邱代高表示，“缺人，缺优秀的人，将是宝和汽修长期面临的挑战。”

经营好车主和员工两类客户

宝和汽修特意强调“人”的经营，将车主和员工分别当作外部客户和内部客户。邱代高认为，只要将这两类客户经营好，不仅能为门店带来营收，还能有效降低成本。

首先看“外部客户”车主 。

据介绍，宝和汽修除了开店之初原有的种子客户外，近年来加大对新客开拓力度。线下以电销团队+地推+小区物业合作等方式为主，线上开通大众点评、抖音、高德等流量入口。邱代高发现，其中最有效的获客渠道，还是老客户转介绍。

“不管线上还是线下推送的车主，消费3次以上的留存率不超过50%，而老客户转介绍的留存率能达到78%。”邱代高表示，车主也分圈子，一个开百万豪车的车主，他周边必然也有几个开同级别车的朋友，转介绍的价值很高。

宝和汽修从两方面着手，一是 将原来电销团队转为线下团建活动，为各行各业车主组织各类资源互惠的线下活动 ，如将活动安排在某车主餐饮店，过程中再植入软性营销，收效甚好；二是服务好老客户，如通过会员模式，提供“离店管家式托管服务”，进而锁定车主。

“我们根据车型不同，收取800-1200元会员费，其中包含基础保养、年审、接送车、替换车等几十项服务内容，基本涵盖了车辆全生命周期，目前已积累2000多名会员车主。另外活跃车主超过2万，基盘车主达6万。”

其中，锁定车主至少解决了两个痛点：一是减少技师离店创业带走客户，对门店造成损失；二是有效限制同行低价竞争带来的影响。

从去年开始，邱代高要求技师们三年轮换门店，遭到部分老员工反对，甚至带走了包括前台、技师和库管等7人团队。这时锁客策略发挥作用，客户并没有被带走多少。

而客户不到店的托管式服务也具备两个优点：一是可拆掉一半以上客休区，多规划几个工位，提高门店面积使用率；二是提升SA 接车率，节约人工成本。

“比如SA 在接人接车情况下，每天可接待车辆为15台。如果车主不到店，SA 可以有条不紊地安排车辆服务时间和流程，一人每天可接待30台车辆。”邱代高表示，宝和汽修经营的理想状态，就是每家门店见车排队而不见车主。

但这需要建立在车主信任基础上，宝和汽修坚持明码标价和杜绝过度维修两项原则，并在维保后向车主赠送5%-10%增值服务；另外用第三方小程序向车主发送诊断报告、项目建议和服务流程等。

接下来再看“内部客户”员工 。

邱代高表示，不同团队干出的实际效果不尽相同，因此宝和汽修看重团队并坚持培养优秀团队，为员工搭建了两条晋升通道，保证他们薪资和能力得到同步提升。

对技师进行“三级九岗”管理，即定义大工为诊断技师，中工为维修技师，小工为维护技师，三个分类再细分为初、中、高级。所有技师通过“理论+实操”考核后提岗，同时提高基本工资和提成。每年有两次考核机会，考题从题库随机抽取，以保证公平性。

对晋升至门店的骨干员工给予持股分红权益，宝和汽修力争每年的投资回报大于30%，充分激发员工的工作热情。同时，对分派至托管店的管理层，在保留大店股份同时，也会持有小店的分红，确保大店与小店的共生关系持久稳固。

邱代高总结，汽修店只要经营好客户和员工，把控好运营成本，就一定能在“内卷”的后市场占据一席之地。

—— 全文完。感谢您的耐心阅读

关键词： 客户资源 一席之地