汽车后市场倒春寒下，买买买能够拯救后市场企业吗？｜张杰说

昨天，北京迎来了一场春雪，让很多本来已经脱了的秋裤又穿上了。像极了这个时候的后市场，寒！但是不是倒春寒？

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资本遇冷下后市场的买买买事件

昨天AC汽车总结了开年两个月来的5起并购事件：

3月16日，全车件企业“百川联合”官微发布《关于百川联合与浙江鼎腾业务融合的告知函》，文中表示，为了让两家公司的所有资产和业务顺利完成融合，定于2022年3月1日为两公司公司业务交接转换日期，并对此业务转换工作中涉及的财务业务操作进行规范。

2月中旬，大唛养车宣布完成山西车自主养车连锁母公司—山西焱煜电子商务有限公司的战略并购，正式启动山西市场。

2月15日晚间，长久物流发布公告称，以1530万元收购北京恒安广信汽车维修服务有限公司100%股权。

2月初， Stellantis集团官微发文称，计划将山东“优配车联”、上海“建鑫”、福建“隆信达”三家企业整合成为一家统一的全国性汽车配件经销商。

1月14日，精典汽车发布公告称，拟以150万元购买成都信义车管家汽车服务有限公司100%股权。

从去年开始，后市场的资本进入已经开始减少，排除了整个大资本环境的因素。后市场的投资“热度”确实也在减少。

换之，带来的很多企业在无资本支撑下，开始产业内寻求出路，还有些手握资产的考虑在这个时候抄底并购一些资产。所以造成了买买买成了现在一波旋律。

预计在未来的一长段时间，买买买还会持续。产业内的并购潮来了。

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抱团取暖还是强强联合？

我经常将并购比喻成再婚，并购的结果背后面临太多的妥协和隐含。当“结婚”后（还是各自带孩子的二婚），越来越多的问题暴露出来。最重要的是利益分配，各自有立场，差异还较大。

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利益套现

如果将并购当成一次再婚婚姻，那么很多并购的目的并不是真正过一辈子。很多是为了换个“北京户口”、“分个家产”。

大多企业的核心客户和核心能力都在几个关键人手中，并未将生意变为企业系统，所以造成了被并购方盘算一下把“不值钱”的公司卖给并购方，值钱的“客户关系”等核心资源，再找个亲戚注册一家公司继续干。

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并购方的目的

很多并购方的目的，或是为了满足资方的业务对赌压力，自身业务增长乏力，算账下来并购企业省钱上业绩快。因此不去重视后续的问题，更多为了完成眼前的数字。

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文化融合

后市场企业，整体的企业规范化程度低。很多企业基本都是老板文化、土匪文化。因此造成并购双方或多方企业的习惯融合。

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心态问题

被并购方完成后，从老板变成了“员工”，为自己干的朴素目的没了。甚至还能领份高工资，那可是旱涝保收的“纯利”啊。因此，没了原来做业务的动力。

所以，并购之前需要先搞清楚并购目的，双方企业融合资产，是优势互补的 “强强联合” 还是各自心怀鬼胎的 “抱团取暖” 。

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我看好的几个并购模式

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创始人团队互补

不得不承认，创始人这个活不是一般人干的。尤其在后市场端要做一个产业链的事情，需要的创始人（创世团队）技能很高。

当大家单干久了，发现无论如何都做不起来（通常两年没啥大进展也就算了），不如找个适合当老大的，大家性格、资源、技能互补，相互大价值观上没啥冲突。这需要有一方愿意“低头”。

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生态互补

这个的前提是并购方企业本身有一条核心主线成立，在后市场端大概率是渠道通路。然后围绕着这个核心企业的可延伸的子板块企业，这些企业深扎一个细分领域。搭载核心并购企业的渠道优势能够更快的发挥各方优势。

可以参照小米的生态企业布局方式。小米通过手机等核心业务把通路建成，一切围绕小米用户的可用的品类，充电器、电饭煲、平衡车、插线板.......

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跨区域联合

后市场的运营属性决定了，很多企业是具备区域优势属性的。当需要建立一个全国性优势的核心企业时，通过寻找本地的“地头蛇”，通过跨区域整合完成全国业务加速。可参考康众汽配连锁的成立过程。

关键词： 强强联合 抱团取暖